metropolis m

2016 zal wat betreft de laaglandse kunstinstellingen als een uitzonderlijk jaar te boek komen te staan. De nagenoeg gelijktijdige bestuursperikelen bij de Appel en de problemen bij ExtraCity in Antwerpen waren opvallend gelijk van aard. Net als de publieke reactie daarop. Het ontslag van Lorenzo Benedetti bij de Appel liep uit op een groot protest van de Nederlandse en internationale kunstgemeenschap, en bij ExtraCity in Antwerpen was het ontslag van directeur Mihnea Mircan oorzaak van een publieke discussie over de richting die het instituut op wil gaan. Bij de Appel werden de bestuurlijke capaciteiten van de directeur in twijfel getrokken, bij ExtraCity werd de directeur verweten geen visionair beleidsplan voor het instituut te kunnen ontvouwen. In geen van beide gevallen stond de capaciteit van de directeur om tentoonstellingen te maken ter discussie.

Bijna tegelijkertijd ontvouwde zich in Amsterdam een protest tegen de aangekondigde sluiting van het SMBA, de binnenstedelijke satelliet van het Stedelijk Museum. Neem daarbij de misgelopen fusie tussen ExtraCity en Objectif in Antwerpen en je kunt je niet aan de indruk onttrekken dat een structurele spanning die zich bij deze instellingen heeft opgehoopt zich juist in de afgelopen maanden moest ontladen.

Dat zal ongetwijfeld te maken hebben met het feit dat de instellingen in zowel Nederland en België zich moesten voorbereiden op de aanvraag voor een meerjarige subsidie van het Rijk.1 De nieuwe aanvraagronde heeft verschillen van inzicht tussen bestuur en dagelijkse leiding aan het licht gebracht en op scherp gesteld. Daarbij ontstaat de indruk dat het hele veld toe is aan een herijking. Een hele generatie presentatie-instellingen worstelt met de vraag hoe zich te positioneren binnen de kunstwereld van nu. Wat, hoe en voor wie? Dienen ze de politiek, het publiek of de kunst? De verwarring is groot.

En de verwarring en onzekerheid duurt voort. Ook nu zowel bij de Appel als ExtraCity een nieuwe leiding aan zet is. In het geval van de Appel is de aanvraag voor de Basis Infrastructuur 2017-2020 tot tweemaal toe afgewezen. Het nieuwe bestuur en de nieuw benoemde directeur Niels Van Tomme werken hard aan een model en programma voor het instituut binnen de nieuw ontstane werkelijkheid van verminderde financiële ruimte. In België wist ExtraCity na een bestuurlijke hervorming wel subsidie van het Rijk binnen te slepen, maar de ombouw is nog in volle gang. Adinda Van Geystelen, de nieuwe directeur, laat weten dat deze nieuwe periode er een van oriëntatie is. Door het instellen van een open call wordt het instituut opengegooid voor nieuwe input. Er wordt gevraagd naar tentoonstellingsvoorstellen en langdurige samenwerkingsverbanden. Er wordt uitgegaan van een zelfsturende, niet-hiërarchische structuur met de nadruk op het waarborgen van de kunstenaarsstem. Het Stedelijk Museum is intussen met behulp van externe adviseurs een (semi-)publiek onderzoek gestart naar een andere positionering van het SMBA, maar het is nog volstrekt onduidelijk wat de uitkomst daarvan zal zijn.

Waslijst aan eisen

Het bredere kader om deze roerige ontwikkelingen tegen af te zetten is de professionalisering van de presentatie-instelling van de laatste decennia. In een relatieve korte periode is een nieuw stelsel van ‘kunsthallen’ ingericht, waarbij van oorsprong kleine, zelfstandige kunstenaarsinitiatieven in ruil voor financiële ondersteuning steeds meer afhankelijkheid inleverden en speelbal werden van politieke beleidslijnen. De Appel is bijvoorbeeld in de jaren zeventig ontstaan uit de particuliere inspanningen van een kleine groep betrokkenen en heeft zich van een zelfverklaard ‘anti-instituut’ ontwikkeld tot een kunstcentrum dat de laatste jaren werkte met een jaarbegroting van meer dan een miljoen euro, grotendeels afkomstig uit subsidies. In ruil voor die ondersteuning is een eisenpakket van neoliberale snit gekomen, met veel aandacht voor publieksbereik en financiële zelfredzaamheid. Die politieke agenda is in deze subsidieperiode aangevuld met ‘diversiteit’ en ‘inclusiviteit’. Tijdens vorige subsidieperiodes waren dat onder andere ‘cultureel ondernemerschap’ (in de jaren negentig geïntroduceerd door Rik van der Ploeg) en meer recentelijk ‘toegankelijkheid’ onder Jet Bussemaker. Het leidt tot een toenemende ideologische druk op het veld, in directe zin én via de structurering van de organisatie. Camiel van Winkel wees al eens op deze afhankelijkheid in het artikel ‘Wat er is misgegaan’ in Metropolis M #2 uit 2011 waarin hij pleitte voor een meer zelfstandige en weerbarstigere positionering van de kunstinstellingen ten aanzien van de politiek.2 Er is onvoldoende waardering voor en vertrouwen in de zelfstandigheid van de kunstproductie, die in de praktijk zijdelings is geparkeerd, als de transparante maar verweesde olifant in de kamer.

De vraag is in hoeverre die groeiende verantwoordingseisen van overheid en subsidiegevers ingrijpen in de oorspronkelijke programmatische artistieke uitgangspunten en idealen van de kunstcentra waar we het hier over hebben en hoe de leiding ermee moet omgaan. In veel commentaar op de crises werd de druk van het management op de positie van de directeur aangewezen als voornaamste struikelpunt. Zowel Benedetti als Mircan zijn geprezen en worden erkend als uitmuntende curatoren, en zeker gezien de breedte van de steunbetuigingen uit het veld door zowel kunstenaars, galeriehouders en curatoren, spreekt het breed gedragen idee dat dit afdoende zou moeten zijn en ook wenselijk is als leiding voor een kunstinstelling. Maar dat is anno nu een onmogelijk scenario. M HKA-directeur Bart De Baere verwees in een opiniestuk op de website van dit blad naar de brede scope van eisen en criteria waaraan directeuren moeten voldoen: het maken van uitmuntende tentoonstellingen, én het bedrijfsmatig runnen van het instituut, én visie-ontwikkelen, én fondsen aanvragen én de pr-machine aansturen.3 De directeur is een totaalmanager geworden die alle aspecten van de bedrijfsvoering dient aan te sturen.

Artistieke en/of zakelijke leiding

Een van de redenen waarom er ooit kunstinitiatieven zijn ontstaan is om de ondoorzichtige en ideologische bestuurlijke vormen uit de kunstwereld en politiek op afstand te houden. Het hield onder meer in dat alle schakels van de productie –in een zelf gereguleerde vorm van produceren- in samenhang werden beschouwd: huisvesting, programma, financiering, publiciteit, curatorschap, gastateliers, publieke programma’s. Veelal werden de collectiviteit en het auteurloze produceren benadrukt. De presentatie-instellingen van nu zijn professionele geïnstitutionaliseerde schakelpunten geworden tussen kunstenaars en de bestuurlijke lagen die deze artistieke expressie accommoderen. Tussen deze twee polen bestaat een ongemak dat van alle tijden is, en dat in de relatie uitdrukking is van de artistieke idee –als uiteenzetting met de tijd waarin het geproduceerd wordt. Hoe is in deze institutionele sprong de oorspronkelijke kunstinitiatief-idee van collectieve en egalitaire productie vorm te geven? Déze tijd wordt gekenmerkt door een technocratische overdracht tussen de verschillende maatschappelijke lagen. Het heeft geleid tot een versnippering van verantwoordelijkheden en een versnippering van betrokkenheid bij hetgeen geproduceerd wordt. Tussen de lagen en de verantwoordelijkheden zijn telkens filters actief die de vertaling leveren van de ene naar de andere laag. Het goed functioneren ervan is steeds meer een kwestie van communiceren tussen de verschillende lagen geworden. En de ideologische lijn waarborgen een balanceeract van jewelste.

Als reactie op de ontstane bestuurscrisis sprak voormalig bestuurslid van de Appel Egbert Dommering zich op zijn eigen blog kritisch uit over de opsplitsing van de leiding in een algemeen en een zakelijk directeur, al langer gebruikelijk in de museumwereld en steeds vaker ook bij de presentatie-instellingen.4 Hiermee wordt het onduidelijk wat nu precies het profiel, de taakstelling en bevoegdheden zijn van de artistieke directeur, aangezien alle zaken elkaar nauw raken. De verdere opdeling van functies binnen het professionele kader leidt tot opsplitsing van verantwoordelijkheden; een opdeling die echter verder reikt dan de evidente scheidslijn tussen commerciële en artistieke functies. Ze raakt aan het totaal van het instituut en wat het als geheel uitdraagt in de wijze van functioneren. Deze lijn, onder Ann Demeester ingezet, is onder de nieuwe leiding in de Appel met wat kleine aanpassingen feitelijk doorgezet met de aanstelling van Maaike Lauwaert als manager interne zaken. Volgens Van Tomme is een niet-hiërarchische samenwerking binnen het instituut daarom van groot belang.

Defne Ayas, directeur van Witte de With, spreekt, ernaar gevraagd, over het belang van ‘teambuilding’ bij het runnen van haar kunstinstelling. In het afstemmen van de lijn van het instituut zijn onderlinge updates van belang. Tussen diverse communicatieve en productionele afdelingen dient overeenstemming en afstemming te zijn. Dat vereist communicatieve vaardigheid van de directeur als aanvoerder van een team. Diezelfde communicatieve insteek wordt ingezet bij het zoeken naar allianties in de stad. Er worden partijen gezocht voor gezamenlijke programma’s die de scope van de artistieke productie verbreden. Zo zijn er samenwerkingen met de Erasmus Universiteit en WORM. Op die manier wordt er aansluiting vanuit het kunstinstituut met doelgroepen en publiek gecreëerd die er voorheen niet waren. Het instituut functioneert als platform en als motor voor de culturele stedelijke productie. Dit is conform de politieke opdracht van ‘diversiteit’, maar volgens Ayas is dit vanuit een intrinsieke motivatie vanuit het bestuur die haar, lang voor dit thema opdook, heeft aangesteld.

Het lijkt duidelijk dat de komende tijd veel gaat bewegen bij de presentatie-instellingen. Het geheel beweegt zich in de richting van een grotere maatschappelijke betrokkenheid op voorspraak van de politiek. Er is daarom een (noodgedwongen) zoektocht gestart naar een herpositionering, die wellicht beslissend kan zijn voor het voortbestaan van deze ‘kunsthallen’. Bij de toekenning van de subsidies door de Raad voor Cultuur valt op dat vooral de instellingen die zich al op nieuwe manieren in de maatschappij begeven, zoals Framer Framed, BAK en West, op de meest positieve respons kunnen rekenen. Ze richten zich op duidelijk politiek verstaanbare doelstellingen. Waarbij uiteindelijk de vraag is wie de auteur is van deze verstaanbaarheid. Het roept ook vragen op over hoe deze nieuwe modellen van invloed zijn op de praktijk van individuele kunstenaars en hoe ze richting gaan geven aan de samenwerking tussen instituut, curator en kunstenaar, de primaire posities in de kunstproductie, én op welke grotere en zelf gekozen artistiek-ideologische grondslag dit nog kan gebeuren. Het is binnen deze in feite verkleinende ruimte dat ze dienen te zoeken naar nieuwe vormen van slagkracht. Deze crisis biedt wellicht kansen om opnieuw te onderzoeken wat ooit de noodzaak van de kunstinstellingen was.